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[推薦]廈門獵頭網 —-華為、海爾都在用阿米巴模式,到底牛在哪里?

(作者: www.762650.live 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2019-8-23 12:00:18 共有594人次瀏覽)

阿米巴的誕生

頭兩天在寫作群里,看到了一個昵稱為「阿米巴哲學」的寫。

點進去看了看他的文章,意外的和阿米巴沒多大聯系。

之所以好奇,是因為我們公司也用的阿米巴模式。

準確來說,是在設置了「中臺」的情況下,將各個「前臺」用「類阿米巴模式」開展業務。

說起阿米巴,想必大家都不陌生。

上世紀六七十年代,日本經濟進入高速發展期。

作為電子行業零部件供應商的京瓷公司,受到阿米巴蟲靈活易變的特性,稻盛和夫獨創性的開辟了一套新的組織管理機制——阿米巴經營模式。

這一套模式,讓稻盛和夫封了神。

他將公司內部的組織劃分為一個個微型的「阿米巴」小集體,各個小集體猶如一家家小型公司,獨立核算利潤。

在保持各小集體面對內外部環境保持活力的同時,以「單位時間核算」這一獨特的經營考核指標為基礎,追求附加價值的*大化。

所謂「單位時間核算」,是指能夠體現單位時間內,生產出的附加價值的會計體系。

它所表達的,不是我們通常意義上所說的同樣的價格提供更多的優質服務,而是以更少的資源投入換取市場上價值更高的產出。

換句話說,它不僅關注產出,也關注投入。

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阿米巴基礎

阿米巴經營不同于以往以物為中心的經營模式,它是以人為中心。

以物為中心體現的是產品的工序,如何做到更加完美,體現更多價值。

以人為中心則體現在如何以現有的人,通過各種方式換取更多的附加價值。

因此,它是一種全員參與型的經營模式。

每一位員工都充分掌握著自己所處阿米巴組織的目標,盡*大努力去達成甚至超越該目標。

在追求阿米巴團體目標的同時,實現自身的價值。

實際上阿米巴和現在的項目制有很多類似的地方。

甚至是如海爾的「小微」模式。也就是我們所說的,為自己打工。

阿米巴經營需具備三個條件。

其一,精細的部門獨立核算管理機制;

其二,玻璃般透明的經營原則;

其三,必須與經營哲學相統一 。

阿米巴的哲學,有點類似于「XY理論」的「Y」面。

講的是人都是利他的,如果都懷有私心,只想自己做大,別人做小,阿米巴將難以運行。

可我們知道,想要「人不為己」,太難,這也是很多企業沒辦法真正實施阿米巴的根本所在。

現在企業實施的一些類項目制模式,都需要企業中的人具有利他精神

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阿米巴的企業文化

利他精神的培養,是企業需要重點攻克的部分。

不客氣地說,有了利他精神,就算不用阿米巴,企業的經營也差不到哪去。

因為企業效率低下很大一部分原因,就是「信息墻」和「部門墻」在作祟。

于是,在企業的文化感知層面,以下幾點應該重點把握:

1、充分信任

阿米巴經營模式的基礎就是信任,信任員工,充分挖掘每一位員工的智慧和能力。

員工不是機器,而是創新和高效的發源地。

傳統的績效考核,綁住了員工手腳,讓他們朝著「死目標」前進,于是為了完成目標,很多人都推卸責任。

而阿米巴,就是要讓每一個個人和小團隊充分發揮其能力,具有主人翁精神,全心全力投入事業中。

要做到這一點,就要充分授權,信任員工,相信他們自己可以把事情做好。

2、追求共贏

追求共贏不只是一種口號,而應是一種實際的行動。

企業管理者習慣性的用績效模型,束縛及定義員工,引導他們完成自己分內的工作,但這樣就發揮不了團隊的協同作用。

企業應該告訴每一位員工,公司的發展是大家的共贏。

只有每一個員工為企業添磚加瓦,將企業做大做強,身處其中的員工才能夠獲利。

3、全員參與

不是說每一個人做好本職工作,就能被稱作全員參與。

真正意義的全員參與,是信息的高度流通。

企業擔心員工獲取某些信息之后,會產生不利的影響,但往往是因為這種有意識的隱瞞,才導致了問題。

因為員工不知道,就會胡思亂想。

這就像路遙先生在《平凡的世界》中描述的那樣,集體制時大家都吃不飽飯,但包產到戶后,反而吃上了白面饃。

集體制時,大家都擔心自己做得太多拿的太少。

包產到戶后,大家的目標就是一致的,都想過得更好。

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阿米巴步驟

隨著市場環境的變化,企業也會對其結構進行調整。

組織在發展,我們就不能用一種固化的思維模式去看待。

阿米巴只是我們應對企業變革的一種方式,它并不是萬能藥。

就像阿米巴也涉及到企業文化一樣,沒有哪一種管理模式可以脫離組織而存在。

尤其當企業做大做強之后,各種企業病也隨之而來。

阿米巴等模式的存在,就是為了解決這些企業病。

面對經營環境的困難,謀求突破是企業必須具備的心態。阿米巴的思想就是一種具象化的組織困境解決方案。

解決任何問題,本質上都是類似的過程:清晰的期望結果,目標達成所需要的條件,目前實際所在的定位,縮短這種差距的可行方式。

因此,在整個阿米巴變革過程中,可以依照實施目標,實施步驟,實施計劃三個部分來展開。

首先是實施目標的確定。

阿米巴的本質,就是在降低成本的同時,拉高企業的利潤產出。

這就需要全員參與,人人都成為企業的小微管理者。

在推動初期,就要讓阿米巴的經營哲學,深入到每一個員工內心,并讓員工從內心理解并接受這種模式。

只有充分的認同,才能產生具體的高效行動。

其次是實施步驟的分解。

每一種經營模式的建立,都需要經過一個科學的實施步驟。

企業對模式的成功運用,都有賴于由淺入深的工作推進,最終形成一種行動思想。

于阿米巴而言,實施步驟分成四步:

第一步,劃分阿米巴組織。

從財務角度出發,可劃分為預算型、成本型和利潤型等模式。

每種模式都有其優劣勢,關鍵在于哪一種更符合企業現有的文化,能夠在已有文化的保護下,平穩過渡。

第二步,分攤公共費用。

阿米巴實際上也是一種特殊的小微組織,既然如此,從固定資產到人工成本、管理費用,都需要合理分攤。

看似簡單,實際操作比較難,尤其是涉及到多個部門的費用或利潤時,如何劃分才能服眾,必須考慮清楚。

比如,一個項目,從初級到結束,A團隊主導,但后期維護全部是B團隊,項目收益如何算?

第三步,建立內部交易機制。

自負盈虧,是一大鮮明特點。

各個小團隊相互提供原材料或半成品,按照合理定價來確定采購成本和產品成本。

這要求企業一定要做到公平公正與合理,否則極容易出現,打壓上游、搜刮下游以擴大利潤的情況。

第四步,與績效掛鉤。

小團隊的目的,于企業而言,是為了更低的成本和更高的效益。

但對員工來說,還是績效的問題。

此時的績效,可以真正實現「多賺多得」的可能,而不再是吃「大鍋飯」。

最后是實施計劃的開展。

確定目標,制定步驟后,就要按前期準備落實。

計劃的開展,一般遵循「短中長」三階段。

短期清晰,長期把控。

短期查漏補缺,不斷修正,長期穩步前行,逐漸達成。等到一個循環結束,下一個循環也就可以再度開展。

阿米巴是獨立核算單位,有獨立的完成業務單元,能夠把組織劃分為執行公司目標和方針的小單位。

不過現在來看,類似的團隊運營概念都帶著阿米巴的性質。

或許可以這樣說,在成本和利潤的雙重壓力下,企業都會走上小團隊作戰的經營模式。

因此,了解阿米巴,并不是單純的了解,而是理解它的思想,結合實際情況,做出自己企業的體制改革。比如「特種部隊」,比如「海爾小微」。

這些成功的例子都在證明阿米巴的有效性,但目前存在的一個問題是:阿米巴在大部分中國企業遭遇了“水土不服”的命運,這與企業只看到阿米巴管理的“形式”,卻忽視“中國式”“本土化”的改進與吸收有關。





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本文摘自網絡  

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